商場上常聽到新創公司要做「破壞創新」，把現時主宰遊戲規則的傳統大公司打倒，而從大公司的角度，這些新創公司亦可能是威脅。新創公司是否要下剋上才能有發展？傳統大公司又是否一定要做防守者，應付接踵而來的挑戰者？兩者之間是否不能並存？
共存：鯨吞以外的選擇
不少人都說，新創公司必須打破今日市場的傳統規則，解決以前無法解決的問題才能成功，例如 GoGoVan 及一眾貨車召喚應用就顛覆了傳統的貨車電召市場。從消費者的角度看，有新的使用模式而且更快更方便，當然無任歡迎，但有新的遊戲玩家落場，創造新的遊戲規則，對一直以舊規則致勝的舊玩家而言，就未必歡迎。
巨人歌利亞與大衛的故事，相信很多人都聽過。一家可能只有幾位創辦人的新創公司，跟全球可能有一萬位員工的大企業比鬥，也許在 IT 的世界才會有可能。不過兩者之間是否真的只能「你死我活」？其實很多大機構都面對發展瓶頸的問題，除了消滅新創公司威脅這選項，很多企業都選擇其他的方式來共存。
鼓勵員工創新變相外判 R&D 風險
應該不少讀者都知道，Google 曾有鼓勵員工創新的「20% 自由時間」的政策，員工可支配每天 20% 的工作時間，用來自主研發並非本職工作的產品，現在大家很常用的 Gmail 便是其中一個因為這政策而誕生的 Google 產品。這種做法在當年確實非常創新，但愈來愈多公司都開始有類似的政策，務求增加更多創新的機會。
為何最初 Google 會有這樣的政策？這是因為單靠機構自己的 R&D 研發部門，未必有接二連三的創意，去支援 Google 開展新業務，而提供員工自由研發的空間，或是贊助一些創業活動，就是變相的把 R&D 外判出去，由非核心人員去承受風險。
其實近年愈來愈多公司都開始有這種想法，因此都有不同的公司主動引入 Google 的自由研究政策，或是贊助甚至主辦創業比賽，或是推出創業種子基金，試圖從中「淘金」，找出具價值的商業點子，藉此讓機構原來的業務有新的發展機會。
非金錢資助扶腋新創團隊
Unwire.pro 曾報導過的、太古地產主辦的
「blueprint」創業加速計劃便屬此例。相信很多人也聽過「維港投資」（Horizons Venture），是香港首富李嘉誠的私人創投公司，不少媒體也報導過「維港投資」的成功例子如 Facebook、Skype、Spotify 等公司。
畢竟維港投資是李嘉誠的私人公司，跟整個集團未必有聯繫，但 blueprint 創業加速計劃卻絕對是從太古整個集團為出發點的計劃。blueprint 創業加速計劃既毋須創業公司支付任何費用，亦無設立股權回報條件，但卻提供為期 6 個月的免費工作空間、專業導師指引、產品測試及市場拓展機會，並協助其引入投資，加速業務發展。
而專業導師團隊更是星光熠熠，超過 70 位來自不同領域的香港企業頂級管理人才和創業家，包括 14 位企業領導者和 16 位公司董事，更包括太古地產非常務董事郭鵬、太古飲料常務董事賀以禮、太古資源董事譚錦儀、國泰航空信息科技創新中心經理 Bidyut Dumra 及太古集團可持續發展事務總監林立勤等。
從新創圈子中發掘業務創新機會
而 blueprint 計劃除了提供免費辦公空間和專業指導，最重要是提供產品測試及市場拓展機會，並協助其引入投資。事實上太古集團的業務很廣泛，屬下機構業務包括航空服務及航空飲食、飛機工程、物業投資及發展、酒店、工業、貿易、船務及保險、礦業以至再生能源，旗下包括太古地產有限公司，國泰航空及太古可口可樂等機構。這些業務其實同樣需要有創新想法以突破瓶頸，而 blueprint 計劃便正是其中一種可能性。
blueprint 創業加速計劃要求申請者以 B2B 業務為主，並樂意讓這些創新想法在太古集團旗下的業務上實踐，例如創業公司的創新意念若跟航空有關，則會有機會跟國泰合作，在其業務中試行這些新想法，直接在實際商業環境中實踐其 B2B 意念。
對像太古集團這種大機構而言，一層一層的公司架構難免窒礙創新，而且也缺乏冒險創新的土壤。而 blueprint 計劃正好可利用機構本身的資源，提供純金錢以外的支援，即使沒有能夠點燃創新業務動力的點子，也不會有很大的損失，但如果成功淘金卻可以創造更大的商機，這種把高風險 R&D 外判的手法，對太古集團而言其實是很物超所值的。
金錢贊助換取對大機構有利位置
類似的案例還有阿里巴巴在香港和台灣的創業基金。阿里巴巴創辦人馬雲宣布出資
10 億港元和
100 億新台幣成立青年創業基金，還有在港台兩地都舉行網商大賽，都同樣是出於類似的想法。
阿里巴巴斥資 10 億港幣成立首個專為香港青年而設的創業基金，主要協助本港電子商務領域的新創公司，而台灣的 100 億新台幣創業基金對象則是農產品、工業產品、創意產品、新創服務的行業，同時阿里巴巴每年將從香港和台灣招募 200 位年輕人進入其公司實習。
對甫上市便集資 220 億美元、在光棍節一小時已有 93 億元交易的阿里巴巴而言，10 億港元和 100 億台幣並非很大的數目。撇開名聲不論，這兩筆創業基金對阿里巴巴而言只是很小額的投資，以香港的創業基金為例就限定是以 B2B 業務為主，這本身就是阿里巴巴的領域。
對阿里巴巴而言，不管是投資這些出自基金的創新公司，或是收購業務、生意合作（或是「參考」），都是藉由這些新創團隊來壯大自家的生態圈，把外來的創新想法變成自己的未來收入。在「創新」已成為業務發展關鍵的現代商業世界，把「創新」都外判出去，未來將是更加主流的模式。
鯨吞收購未必是最好選擇
很多時候，傳統大機構往往未為意來自新創公司的威脅，回過頭來對手可能已經站穩陣腳。傳統大公司回應新創公司的挑戰，不外乎是收購或是利用傳統渠道優勢施壓，但結果往往只是令敗局拖延，沒能改變結局。例如 Google 和 Microsoft 都曾有意收購 Facebook，而前者的 Google+ 今天已成敗局。
以 Yahoo 為例，自 Marissa Mayer 上任以來接連收購，但其實大多未有成為 Yahoo 本身的核心業務。以 11 億美元收購 Tumblr 本欲參戰社交媒體市場為例，但即使 Tumblr 多受年輕人歡迎，在雅虎手上卻變得不再閃耀。即使 Yahoo 意欲借戰略收購 Tumblr 來加速業務轉型，但實際上卻跟雅虎本身服務格格不入。
當然，上面提到的收購、贊助、支援等等，都是建基於「大公司照顧小公司」那種層次上的想法，其實在商場上更常見的做法，還是「合作」。畢竟收購後未必做得比之前好，而培育一家新創公司也要看機遇，遇到能給傳統機構新機會的新創團隊，成為合作伙伴還是更合理的做法。
借新創團隊回應市場急速變化
本地另一家大集團旗下的和記環球電訊，便是其中一個例子。早前該公司推出一系列的
行業化雲端服務，其中不少其實是跟本地的新創團隊合作的。和記環球電訊產品及服務主管陳思源表示，該公司一直都有跟不同的新創團隊合作，不過直到近期才更加積極。
他坦言電訊公司是很擅長「計算」的公司，一套服務計劃背後經過很多的計算，絕少會有誤算。但有這樣思維模式的公司，若要花錢做一些未必有確實回報的 R&D 研發，肯定成效不彰，因此選擇跟有創新念頭的公司合作，把高風險的 R&D 外判就是很自然的想法。
大小公司其實各有優勢可互補
大公司難免會一層一層的架構，這難免影響效率，但回應市場變化的效率卻是創新團隊最重要的資產，因此其實是一拍即合。陳思源認為，大機構和小團隊之間其實是互補不足。一方面小團隊往往缺乏資源，尤其在市場規劃、宣傳、渠道、交付等領域上，就一定輸給經驗豐富的大機構。
小公司要賣產品給大眾市場，其實不易，若再考慮怎樣收取貨款，就肯定頭痛。若果是兩者合作推廣，共同打同一個市場，肯定比單打獨鬥更加有利。另一方面，大公司可以做一個平台，收集各種不同的新創點子後整合成一種套裝服務推出，其實可以衍生更多新的合作機會，激盪出各自圈子難以獨自產生的新想法。
為何不選擇直接收購這些團隊？陳思源坦言這未必是一個好的選擇，畢竟新創團隊的優勢正在於靈活，若加入到大機構中，這些優勢將漸漸消磨掉。他認為在商業社會，以生意伙伴的模式合作才是最理想的，畢竟創新想法每天都有，收購一個團隊未必能應付未來的變化，如果是合作的話就能更快應變，這也是大公司不選擇每件事都自己去做的另一原因。
本文從多個角度探討了大公司和新創公司的關係。其實新創公司要成功，結局不外乎是上市或被收購，但不管那種方向也好，如果半途力盡也沒有意義。跟大公司的合作可以是一種手段，如果尋求被收購，那跟大機構合作就更理所當然。而從大公司角度，與其不斷防守，不如選擇收編對手在自己的生態圈中或更為有利。相信未來將有更多類似的合作模式出現。
source from unwire pro
Biscuite Media 